Costo de personal: empieza con dólares y luego con porcentajes

Si una semana produce $10,000 de ventas netas (lo que pagaron los clientes por comida y bebida, después de descuentos y reembolsos, antes del impuesto sobre ventas y de las propinas que pasan al personal) y el personal cuesta $3,000, el costo de personal es 30%. Divide el costo entre las ventas y multiplica por 100: 3,000 ÷ 10,000 × 100 = 30%. De cada $100 vendidos, $30 pagan el personal incluido en ese número.

Decide qué contiene el número de personal

El salario bruto no es lo mismo que el pago neto que recibe el empleado, y tampoco es el costo completo para el empleador. Empieza con los salarios por hora, las horas extra obligatorias y los sueldos fijos. Suma los impuestos de nómina del empleador, la compensación laboral y los beneficios u otros costos laborales que realmente pagas. Mantén la misma definición entre el plan y los resultados reales.

La retención de impuestos del empleado sale de su salario bruto; no la sumes otra vez como un gasto adicional del empleador. Los impuestos del empleador son otra cosa. La Publicación 15 del IRS indica para 2026 la parte del empleador del seguro social en 6.2% hasta su base salarial y Medicare en 1.45%. Eso no es una estimación completa de la carga: pueden aplicar desempleo, seguros, licencias, beneficios y otros costos.

Un empleado, una semana

Para un empleado no exento con una sola tarifa de $20 por hora y 45 horas trabajadas, usando la regla federal de horas extra semanales:

• 40 horas regulares × $20 = $800.
• 5 horas extra × $30 = $150.
• Salario bruto = $950.
• Una provisión ficticia de 15% para costos del empleador añade $142.50, para un total de $1,092.50.

El Departamento de Trabajo de EE. UU. generalmente exige 1.5 veces la tarifa regular después de 40 horas en una semana laboral para los empleados cubiertos y no exentos. Las reglas estatales, las tarifas múltiples, los bonos y los créditos por propinas pueden cambiar el cálculo. Un sueldo fijo o el título de gerente no resuelven por sí solos si alguien está exento.

Si tu restaurante está en Florida: antes de preparar la nómina de las horas trabajadas desde el 30 de septiembre de 2026, revisa las nuevas tarifas mínimas, el crédito por propinas y los ejemplos de horas extra. El porcentaje de personal depende de usar primero la tarifa correcta; esa guía en español también explica qué confirmar si la semana cruza la fecha del aumento.

Combina a los empleados después de calcular sus horas

Dos empleados que trabajan 30 horas cada uno no generan 20 horas extra porque el total del puesto sea 60. Un empleado que trabaja 45 horas sí plantea una pregunta de horas extra. Calcula por empleado y luego suma el restaurante.

Usa el planificador de turnos y costo de personal (en inglés). Cada fila es un segmento pagado continuo; separa correctamente las comidas no pagadas y los turnos que cruzan la medianoche. Incluye recepción de mercancía, preparación, limpieza y cierre. Revisa las reglas sobre horas trabajadas; no elimines tiempo que debe pagarse para cumplir un objetivo.

Una semana completa: tres empleados, uno con más de 40 horas

Un restaurante de mostrador ficticio programa a tres personas. El cocinero A trabaja de lunes a sábado, de 10:00 a 18:00, a $22 por hora. El cocinero B trabaja de jueves a domingo, de 16:00 a 21:00, a $20. La persona de mostrador C trabaja el lunes y de miércoles a sábado, de 11:00 a 17:00, a $18. Cada segmento es tiempo pagado; los periodos de comida no pagados se separarían. Se aplica la misma regla semanal de arriba, la provisión de 15% para costos del empleador vuelve a ser ficticia, y encima hay $200 de costos laborales fijos por semana.

Costo completo para el empleador = $2,084 × 1.15 + $200 = $2,596.60. Con $15,000 de ventas netas, eso es 2,596.60 ÷ 15,000 × 100 = 17.3%. Las horas extra dentro de ese número son pequeñas pero reales: las 8 horas adicionales del cocinero A cuestan $264, de los cuales $88 son el recargo por horas extra (8 × $11, la mitad de la tarifa por cada hora extra). El cocinero B y la persona de mostrador C suman 50 horas sin horas extra, porque las horas extra se cuentan por persona.

El planificador (en inglés) tiene un botón «Load the worked example» (cargar el ejemplo resuelto) que llena exactamente este horario, con los empleados etiquetados Cook A, Cook B y Counter C, y con las mismas ventas, provisión y costo fijo. Compara su tabla por empleado con la de arriba y luego reemplaza las filas con tu propia semana. Su porcentaje es aritmética sobre lo que ingresaste; 17.3% no es un objetivo ni un punto de referencia. Si quieres repasar cada paso con práctica corregida en español, las lecciones de horas extra semanales, costos del empleador y porcentaje de personal de toda la semana siguen este mismo orden.

Por qué el porcentaje sube cuando bajan las ventas

$3,000 de personal con $10,000 de ventas es 30%. El mismo personal con $8,000 de ventas es 37.5%. La nómina no aumentó; el denominador de ventas bajó. Antes de recortar un turno, averigua si la causa es demanda débil, un periodo de servicio tranquilo, una superposición innecesaria o un proceso que exige demasiado trabajo.

Si tu objetivo de personal es 30%, $3,000 de personal necesitan $3,000 ÷ 0.30 = $10,000 de ventas. El objetivo es un supuesto para poner a prueba, no una regla universal de dotación de personal.

Bajaron las ventas o cambió la dotación de personal: dos soluciones distintas

Toma la semana de tres personas de arriba y supón que las ventas bajan de $15,000 a $12,000. El costo completo sigue siendo $2,596.60, así que el personal es ahora 2,596.60 ÷ 12,000 × 100 = 21.6%. La nómina no se movió ni un dólar. Antes de tocar el horario, averigua por qué bajaron las ventas: menos pedidos, un pedido promedio más pequeño, un día cerrado o un periodo de servicio que nunca se llena. Cada causa tiene una solución distinta, y solo algunas tienen que ver con la dotación de personal.

Mover horas elimina el recargo, no las horas. Si el cocinero B, que está por debajo de 40 horas, toma el turno del lunes del cocinero A a la tarifa de $20 del cocinero B, el cocinero A baja a 40 horas y el cocinero B sube a 28. Los salarios bajan de $2,084 a $1,980: $104 de ahorro, que son el recargo de $88 más la diferencia de tarifa de $16 en 8 horas. Con la provisión, la semana cuesta $2,477.00 (1,980 × 1.15 + 200), es decir, 20.6% de $12,000. Se siguen trabajando las mismas 98 horas, así que las horas de cobertura no cambian. Las horas en un horario no son lo mismo que la capacidad: esto solo funciona si el cocinero B está disponible, está calificado para la estación del cocinero A el lunes y se cumplen las reglas de días de descanso que te apliquen.

Recortar un turno elimina todo su costo, y también su cobertura. Eliminar el turno del miércoles de la persona de mostrador C ahorra 6 × $18 = $108 en salarios, o $124.20 con la provisión; los $200 de costos fijos se quedan. Si las ventas se mantienen en $12,000, la semana cuesta $2,472.40, es decir, 20.6%, casi el mismo porcentaje que mover las horas extra, pero ahora nadie atiende el mostrador el miércoles de 11:00 a 17:00. Antes de recortar, agrega en el planificador una verificación de cobertura («coverage check») para esa franja. Solo prueba las franjas que tú defines, y el ejemplo cargado ya muestra dos huecos (cocina el lunes después de las 18:00 y mostrador el sábado después de las 17:00) que un recorte no resolvería.

Después pon a prueba las ventas que ese turno protege. Ese 20.6% supone que las ventas se quedan en $12,000 después del recorte. Vale la pena conservar un turno si las ventas que hace posibles dejan más que su propio costo después de los alimentos y de los demás costos que de verdad no se pagarían sin esas ventas. Con un 35% ficticio para esos costos, de cada $100 de ventas quedan $65, así que el turno se paga solo si recortarlo hiciera perder más de 124.20 ÷ 0.65 = $191.08 de ventas esa semana. Supón que el almuerzo del miércoles aporta $600 que no ocurrirían sin el turno. Las ventas pasan a $11,400 y el personal es 2,472.40 ÷ 11,400 × 100 = 21.7%, un poco por encima del 21.6% anterior al recorte, no por debajo: las ventas perdidas encogen el denominador más de lo que los salarios ahorrados encogen el numerador. La utilidad operativa cae 600 × 0.65 − 124.20 = $265.80. Cuenta cada costo evitable una sola vez. El turno recortado ya son los $124.20, así que no es además un costo variable de esas ventas; otro personal que de verdad no se pagaría sin esas ventas sí pertenece a los costos evitables. La calculadora de punto de equilibrio (en inglés) es para el plan del negocio completo y su contribución por cada $100 de ventas; la guía sobre cerrar durante las horas lentas (en inglés) desarrolla por completo esta decisión marginal de un solo turno.

Practica antes de decidir

¿Qué porcentaje son $4,500 de personal sobre $15,000 de ventas? Primero 4,500 ÷ 15,000 = 0.30, luego × 100 = 30%. ¿Qué ventas sostienen $4,500 de personal con 25%? 4,500 ÷ 0.25 = $18,000. Prueba las lecciones gratuitas de matemáticas y luego comprueba un salario propuesto en la herramienta de presupuesto de pago por hora (en inglés).